שפר את מעורבות העובדים
אחת התלונות הנפוצות ביותר שאנו שומעים מבעלי עסקים קטנים היא שהעובדים שלהם לא עושים זאת "לחשוב כמונו" או "לא נראה שהם מעלים רעיונות חדשים" או "הם פשוט לא בעניינים כמו שהייתי רוצה שהם יהיו". אלה עשויים לבוא כתלונות, אבל זה מצביע בבירור על נמוך מעורבות עובדים. כשאתה עומד פנים אל פנים מול המנכ"לים האלה, מה שברור גם איפה שברור זה שזה משהו שמעציב אותם.
בצד העובד של המשוואה, כמה פעמים שמעתם או קראתם "העובדים שלנו הם הנכס הכי גדול שלנו"? מבחינתי, זו כנראה השורה הכי מצחיקה בעסקים. זה משהו שעסקים רבים אומרים, אבל רבים מהעובדים שלהם לא חווים. משפטים אלה נלעגים מכיוון שההחלטות הארגוניות תמיד נראות ממוקדות יותר ברווחים ובעשיית כסף (לא שיש בזה משהו לא בסדר) על חשבון העובדים. אני אומר את זה כי נראה שכשיש עלויות לקצץ, העובדים תמיד מקבלים בסופו של דבר את הקצה של העסקה.
רווחים ועובדים מאושרים אינם סותרים זה את זה!
אמת סטטיסטית אחת היא שמחוברות עובדים גבוהה הופכת חברות לרווחיות. אז איך חברה אמורה להגיע למה שמניע את מעורבות העובדים שלה? חשוב מכך, מהי דרך טובה להתחיל לקבל החלטות סביב גילוי המכשולים למעורבות גבוהה של העובדים ולאחר מכן כיצד לשבור את המכשולים הללו כך שהעובדים שלך ירגישו שהם חלק מהצוות.
ארגון גאלופ מודד ולומד מה הופך חברות לרווחיות כבר עשרות שנים. המחקר שלהם, הכולל נתונים ממאות אלפי חברות ועובדים ברחבי העולם, מראה כי יותר מ – 70% מהעובדים האמריקאים אינם עובדים או מממשים את מלוא הפוטנציאל שלהם! לא רק זה. חוסר המעורבות שלהם למעשה מאט את הצמיחה וההתאוששות הכלכלית שלנו.
כשאתה קורא את זה, אתה עלול לחשוב שהכל באשמת העובד. הייתי אומר שזה לא כך. המעבר הזה שהתחיל בתחילת שנות ה-80, הייתי אומר שהוא היה תוצר לוואי פשוט של החלטות קיצוץ עלויות שעלו במהלך ההאטה הכלכלית שהחלה בסוף שנות ה-70 עם משבר האנרגיה, הפיטורים האיטיים אך היציבים שהגיעו כשהייצור האמריקאי הפך לפחות תחרותי והצורך הנואש של תאגידים לבנות ולשמור על רווחיות.
זאת כתוצאה משבירת החוזה הפסיכולוגי בין מעסיקים לעובדים. החוזה היה פשוט; תהיה עובד נאמן ומסור ותהיה לך עבודה לכל החיים. זה עבר ל; קבל תואר ותמצא עבודה טובה שבה אתה יכול להתחיל מיד אחרי המכללה ולפרוש אחרי 40 שנה. והיום – ובכן, אנחנו יודעים מה זה היום; בהצלחה במציאת עבודה ובשמירה עליה.
כתוצאה מכך, העובדים של היום נמצאים בו כדי לזכות בו. דילוג בין מקומות עבודה נתפס כדבר טוב; איסוף ולמידה של מיומנויות לאורך הדרך ולאחר מכן עזיבת חברה אחת כדי להצטרף לחברה אחרת ולהשתמש במיומנויות אלה. ואז לתפוס מיומנויות חדשות בדרך לעזוב ולשים את הכישורים האלה לשימוש במקום אחר. אם חברה הולכת להיות בזה בשביל עצמה – מה היית מצפה מהעובדים לעשות?!
Gallup Q12 גדול על יחסי אנוש
מספיק עם ההתלהמות. סיפרתי לכם את כל זה כדי שתוכלו להבין את ההקשר שממנו פועל סקר גאלופ Q12. מעורבות לקוחות ומעורבות עובדים היא "כדור הקסם", כביכול. אבל כדי לעשות זאת, אתה צריך להגדיר קו בסיס. וזה היתרון של Gallup Q12 – הוא נותן לך את נקודת ההתחלה האינטלקטואלית שממנה תוכל להתחיל את תוכנית מעורבות העובדים שלך.
להלן 12 השאלות בסקר:
1) האם אתה יודע מה מצפים ממך בעבודה?
2) האם יש לך את החומרים והציוד לעשות את העבודה שלך כמו שצריך?
3) בעבודה, האם יש לך הזדמנות לעשות את מה שאתה עושה הכי טוב בכל יום?
4) האם בשבעת הימים האחרונים קיבלתם הכרה או שבחים על עשיית עבודה טובה?
5) האם נראה שלממונה עליך, או למישהו בעבודה, אכפת ממך כאדם?
6) האם יש מישהו בעבודה שמעודד את ההתפתחות שלך?
7) בעבודה, נראה שהדעות שלך נחשבות?
8) האם המשימה / המטרה של החברה שלך גורמת לך להרגיש שהעבודה שלך חשובה?
9) האם השותפים שלך (עמיתים לעבודה) מחויבים לעשות עבודה איכותית?
10) האם יש לך את החבר הכי טוב בעבודה?
11) בששת החודשים האחרונים, מישהו בעבודה דיבר איתך על ההתקדמות שלך?
12) בשנה האחרונה, האם היו לך הזדמנויות ללמוד ולצמוח?
למד על: טיפול בעובדים
אחד הדברים הראשונים שתבחין בהם בסקר הוא עד כמה השאלות איכותיות. אתם עשויים לתהות למה זה משנה אם הדעה שלכם נחשבת, או אם יש לכם את החבר הכי טוב בעבודה – קצת נשמע כמו קידוד, לא?
אולי כן. אבל אתה יכול לסמוך על העובדה ש-Gallup חיפשה וחקרה את הדבר הזה בשש דרכים מיום ראשון, וזה מה שעוזר להגביר את מעורבות העובדים. אחרי הכל, עובדים הם אנשים ואנשים אינם מחשבים או מכונות. העבודה של היום היא יותר מבוססת ידע ועבודה מבוססת ידע דורשת יחסי עובד מבוססי ידע.
למידע נוסף: דוגמאות לסקר מעורבות עובדים
איך אתם מעבדים את הנתונים האלה?
השאלה הגדולה היא – איך מעבדים נתונים איכותיים כאלה, עוקבים אחריהם ומבצעים שינויים? בדרך כלל, אנו מריצים סקרים, מפיקים מספרים לשלושה מקומות עשרוניים ולאחר מכן מפרסמים דוח. אם היית עושה את זה עם Q12 – אני לא חושב שהיית מקבל תמונה מלאה של מה שבאמת קורה. אז הלכתי לחפש אנשים שבאמת לקחו את הסקר כשכירים והופתעתי לטובה לשמוע איך זה עובד.
הסקר הוא למעשה לא יותר מאשר נקודת מוצא לדיונים. העובדים לוקחים את סקר ההערכה ואז התוצאות האלה מעובדות. במקום רק לפרסם את התוצאות, כל מנהל מקבל תוצאות עבור הצוות שלו ולאחר מכן משתף את התוצאות בקבוצות קטנות. האינטראקציה עשויה להיראות בערך כך:
"בקבוצה שלנו רק 20% מרגישים שהדעות שלהם נחשבות. בואו נדבר על זה. מהן התנהגויות או דוגמאות שמאפשרות לך לדעת או גורמות לך להרגיש שהדעות שלך נחשבות? ”
אתה יכול לראות איך זה עשוי לעבוד. אנשים יכולים לתת דוגמאות למה שעובד ואז הקבוצה יכולה ליצור התנהגויות ספציפיות שמנהלים יכולים ליישם כדי להגביר את המעורבות ברמה זו. אתה יכול גם לראות עד כמה זה קריטי שחברה תפתור את הבעיה הזו. חישבו על זה – אם העובדים לא מרגישים בנוח לחלוק את דעותיהם, איזו השפעה תהיה לכך על פתרון בעיות, או יצירת רעיונות חדשים?
אתה יכול להשתמש בשאלות סקר דעת קהל עובדים. שאלות אלה מספקות תובנות חשובות לגבי מורל העובדים, ומאפשרות לארגונים לבצע שיפורים מושכלים ולטפח כוח עבודה מעורב.
עכשיו תורכם – יצרנו כאן סקר Q12 של Gallup – תנו לזה הזדמנות ותראו איך אתם מדורגים מול חלק מהקוראים האחרים שלנו: למידע נוסף על סקרי Pulse
